El poder inverso

Para explicar este curioso fenómeno empezaré por ubicarle en el contexto en el que se produce. Si me ha leído con anterioridad, ya anticipará que se trata de grandes empresas que han descuidado los asuntos de gobierno y organización o que, simplemente, los consideran un adorno académico. A riesgo de ser obvio, comenzaré diciendo que una de las características de estas empresas es que hay muchas personas. Ante la ausencia de orden, la visibilidad se convierte en una prioridad absoluta para aquellos interesados en destacar. Además, el desorden genera expansión sistémica que va de las capas superiores a las inferiores, es decir, si mi jefe no gasta su tiempo en conceptos de gobierno y organización tampoco apreciará que yo lo haga. En esta circunstancia, los mandos de todos los niveles acaban encontrando que carecen de indicadores que les den criterio para decidir y es ese, precisamente, el segundo punto clave: ante la falta de indicadores, la función directiva solo puede ejercerse “de oídas”, es decir, en función de lo que le cuenten sus subordinados.

Seguro que ya ha empezado a unir cabos. La visibilidad requiere tiempo y se multiplica en función de la profundidad jerárquica. El tiempo para escuchar (dirigir “de oídas”), se reduce y apenas resta para contrastar los datos. Antes o después, los grupos de las capas inferiores en la jerarquía se dan cuenta de ello y ejercen su poder: el poder inverso. Al ser conscientes de su capacidad, ocultarán a las capas superiores lo que no convenga y forzarán la toma decisiones que les beneficien.

Como todo el mundo es cocinero antes que fraile, los grupos directivos conocen esta circunstancia pero ¿cómo resolverla una vez metidos en la vorágine del día a día? Desde mi tribuna, es fácil decir que deberían pararse, contratar a uno de nuestros equipos de expertos y solucionar el problema. La realidad es bien distinta. Existen otros recursos a corto plazo. Le voy a detallar uno, no porque lo recomiende sino porque confío en que, al verlo escrito,  lo descarte y aborrezca.

El principio es sencillo: haga que le teman. Tanto usted como sus subordinados saben que no tiene herramientas ni tiempo para contrastar lo que le dicen pero seguro que, en algún momento, estos cometen un error y usted descubre una omisión interesada o un objetivo espurio. Ejerza entonces su autoridad y aplique un castigo ejemplar. Me dirá que en una empresa grande los mecanismos punitivos están limitados. Probablemente las medidas disciplinares estén fuera de su alcance además, utilizarlas podría volverse fácilmente en su contra. Por otra parte, usted necesita seguir dirigiendo “de oídas”: recuerde el objetivo de visibilidad unido a que su jefe hará lo propio, es decir, dirigir según le cuente usted. Solo queda un recurso: grite, sea impertinente, amenace y, si es necesario, recurra al insulto a sus subordinados. Ya que no puede analizar los datos, analice los discursos. Busque titubeos o la más ligera inconsistencia para dar rienda suelta a su ira. Da igual lo irrelevante del fallo. Su paradigma es: un descuido en el discurso oculta una mentira. Tenga en cuenta que sus subordinados pasarán horas preparando sus intervenciones de manera que deberá agudizar su percepción emocional.

Dicho esto, creo que es justo señalarle algunos inconvenientes más allá de los evidentes:

• Al buscar el fallo en lo accesorio se perderá lo sustancial.
• Nadie confía en quien teme. Sus colaboradores  nunca le harán una crítica o le confesarán un error salvo que sea imposible de ocultar.
• Nos educamos para evitar las explosiones de ira. Si da rienda suelta al instinto podría no controlarlo y aparecer en el momento menos conveniente.
• Es poco probable que un empleado recurra al conducto reglamentario para denunciar sus formas pero, si lo hace, su carrera habrá acabado. No hay corporativismo en el reino de los tiranos.

Podría seguir con una larga lista pero, llegados a este punto, estoy seguro que usted también de manera que aquí concluyo. Que tenga un buen día.