Un jefe corriente o excepcional.

Oportunidad de coña de promoción interna

Descripción de puesto

Dirección de un equipo de 30 personas o más en una empresa de más de 1500 trabajadores.

El departamento a dirigir está considerado como un gasto dentro de la empresa.   Nadie controla sus resultados ni su funcionamiento. Sus subordinados saben lo que tienen que hacer y llevan años haciéndolo.

El departamento incluye un paladín que le inducirá las decisiones a tomar y lo que tiene que decir. Dicho paladín será inmune al maltrato siempre que mantenga las expectativas de ser su sucesor.

¿Por qué nos quejamos de las reuniones...si nos encantan?

Y a usted también.

¿Se apuesta un "me gusta" a que se lo demuestro?

¿Preparado?

¡Vamos allá!

9:00am Scrum daily meeting

Scrum daily meeting

8:56 — Corre Alberto(Developer). No vas a llegar. Aunque solo sea por no escuchar a Sergio(Scrum master), decir que hay que ser puntuales.
Bajo de un salto del autobús e inicio una carrera.

9:02 Entro en la sala de reunión sudado y jadeando. — ¡Joder! No hay nadie. ¡Me cago...!  
Como no me ha dado tiempo a coger el portátil de mi mesa, reviso Twitter en mi móvil mientras espero. 

Agile y los equipos autogestionados

Siempre ha surgido una cierta polémica sobre el punto 11 del “Manifiesto ágil”: “Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños nacen de equipos autogestionados”. Este no será el primer artículo sobre este asunto pero sí creo que lo es desde esta perspectiva.

La autogestión tiene como característica principal la ausencia de jefe, es decir, alguien con capacidad para influir en el comportamiento de las personas, en tanto que tiene la capacidad de distribución de beneficios escasos (sueldo y reconocimiento positivo) y la administración de las penalizaciones (despido o reconocimiento negativo).

Proyectos TIC y la reforma de mi suegra

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Recientemente mi suegra decidió hacer una reforma en su casa. El proyecto no era especialmente complejo: remozar cocina y baños, pintar, nuevo sistema eléctrico y nuevas puertas y ventanas. Pidió varios presupuestos y, dado que ninguno de los licitantes ponía inconvenientes técnicos, se centró para la selección en dos variables: precio y plazo de ejecución. Resultó que el adjudicatario de la reforma, acuciado por la necesidad de conseguir la obra, fue un temerario y un irresponsable, sufriendo mi suegra las consecuencias. Las prisas y la falta de organización, condujeron a errores. Tomó mal las medidas del aluminio y tuvieron que rehacerlo; se equivocó en el modelo de puertas y armarios; llego a desavenencias con algunos de sus empleados, llegando alguno a dejarle a media obra... Ante el caos,

¿Qué es el gobierno IT?

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En las empresas de hoy, el presupuesto en IT tiene  una posición muy relevante porque también lo tiene su impacto en el negocio.  Los directivos se implican mucho más en sus unidades de IT que ya no pueden ser consideradas un simple gasto. Es aquí donde surge la importancia del gobierno. Existen varias concepciones de gobierno IT, muchas de ellas, vinculadas a frameworks concretos como COBIT o ITIL. Mi preferida es la de Weill y Ross (IT Governance), que señalan que un buen gobierno corporativo debe abordar tres cuestiones:

¡Reorganización! Peligro.

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Es habitual que todo cambio de estrategia o de personas a cargo, tanto a nivel empresarial como a nivel de equipos, conlleve un cambio de organización. Junto con la estrategia, la organización conforma la esencia creativa de la función directiva. Cambiar el modelo organizativo tiene tres fases claramente diferenciadas:

Diseño. Implica establecer un nuevo proceso operativo y de gobierno, una nueva definición de puestos y, finalmente, una asignación de personas a esos puestos.

Implantación. Incluyen actividades  de adaptación/capacitación de los miembros para la nueva organización así como un plan de transición ya que, normalmente, la producción no puede pararse.

El poder inverso

Para explicar este curioso fenómeno empezaré por ubicarle en el contexto en el que se produce. Si me ha leído con anterioridad, ya anticipará que se trata de grandes empresas que han descuidado los asuntos de gobierno y organización o que, simplemente, los consideran un adorno académico. A riesgo de ser obvio, comenzaré diciendo que una de las características de estas empresas es que hay muchas personas. Ante la ausencia de orden, la visibilidad se convierte en una prioridad absoluta para aquellos interesados en destacar. Además, el desorden genera expansión sistémica que va de las capas superiores a las inferiores, es decir, si mi jefe no gasta su tiempo en conceptos de gobierno y organización tampoco apreciará que yo lo haga. En esta circunstancia, los mandos de todos los niveles acaban encontrando que carecen de indicadores que les den criterio para decidir y es ese, precisamente, el segundo punto clave: ante la falta de indicadores, la función directiva solo puede ejercerse “de oídas”, es decir, en función de lo que le cuenten sus subordinados.

Manual del líder sin carisma

Empezaré aclarando que este es un artículo para un entorno mercantil. El liderazgo del que escribo está vinculado al éxito profesional. Cuando uno habla de sus dotes de liderazgo en una entrevista es porque quiere mandar (y cobrar por ello), y no imitar a Jesucristo, con todos mis respetos para este último.

Para no marear con referencias, me centraré en la primera acepción de la definición de líder de la RAE, que me parece reveladora: “Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. Vuelva a leerlo. El truco está en observar que lo verdaderamente importante para ser el líder es convencer a otros: los seguidores.

Seguramente, el adjetivo que le vendrá a la mente cuando piensa en un líder (porque además lo he puesto en el título), es el carisma pero ¿y si usted no lo tiene? Volviendo a la RAE, es un Don gratuito de Dios y, como tal, no nos lo dieron a todos. Bueno, a mí sí, que a saber quién lee este artículo.