Agile y los equipos autogestionados

Siempre ha surgido una cierta polémica sobre el punto 11 del “Manifiesto ágil”: “Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños nacen de equipos autogestionados”. Este no será el primer artículo sobre este asunto pero sí creo que lo es desde esta perspectiva.

La autogestión tiene como característica principal la ausencia de jefe, es decir, alguien con capacidad para influir en el comportamiento de las personas, en tanto que tiene la capacidad de distribución de beneficios escasos (sueldo y reconocimiento positivo) y la administración de las penalizaciones (despido o reconocimiento negativo).

Si fijamos las premisas de que todos somos individuos racionales, el concepto de equipo autogestionado tiene varios problemas de base:

1. Asume que a todos sus miembros les basta con el reconocimiento de sus iguales en base a su capacidad técnica o productiva. Ignora que las personas puedan tener una necesidad de destacar para ser recompensadas con dinero o reconocimiento en forma de promoción.
2. No contempla el efecto pereza. La acción supervisora de un jefe evita que la pereza se generalice bien sea por miedo al castigo o la obtención de beneficios. La literatura no explica cuál sería el incentivo de un individuo para asignar a una historia los puntos o la “camiseta” justa en lugar de una superior que le permita cierta holgura. Incluso el grupo pudiera llegar a acuerdos para proporcionarse un cierto colchón.
3. Puesto que cada uno aporta lo mejor de sí mismo (o lo que así considera), y el resultado es del equipo, no hay propiedad individual de los méritos. Un compañero débil o simplemente vago debería ser “delatado” por sus colegas y la delación está socialmente mucho más castigada  que la pereza. Simplemente se generará un malestar en el grupo que afectará al rendimiento

Es cierto que se plantean figuras como la de Scrum Master o Product owner pero el espíritu del primero es facilitar y, la del segundo, tener autoridad sobre cosas, bien sean épicas o historias de usuario.

En definitiva, los equipos autogestionados van asociados a la resolución de conflictos de manera asamblearia lo cual acarrea inmensos costes de transacción: tiempo de discutir, tiempo de convencer a otros para que apoyen una u otra iniciativa… Para que un equipo autogestionado tenga éxito, el beneficio común con la obtención de un resultado debe superar claramente al beneficio que produciría el individualismo o comportarse como un “free rider”.

Estoy convencido de la afirmación del manifiesto ágil que citaba al principio pero creo que a sus autores se les pasó u omitieron a posta lo complicado que es crear las condiciones para que estos equipos se produzcan. Imagino que quisieron evitar a aquellos jefes cuya misión es “ser el que habla con” y para ello interrumpen a su equipo constantemente para obtener feedback del que sacar un titular. O a aquellos que reducen irresponsablemente presupuestos obedeciendo a objetivos propios, sin importar el daño que provocan en sus subordinados y a su organización.

Imagen cortesía de Stuart Miles.

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