¿Por qué consultoras y no ETTs?

Imagen cortesía de David Castillo
FreeDigitaPhotos.net

Este artículo es para aquellos que creen que una empresa de consultoría tecnológica es “aquella cuya actividad consiste en poner a disposición de otra empresa usuaria, con carácter temporal, trabajadores por ella contratados”, especializados en alguno de los campos de las tecnologías de la información y las comunicaciones.

¡Reorganización! Peligro.

Imagen cortesía de phanlop88
FreeDigitalPhotos.net

Es habitual que todo cambio de estrategia o de personas a cargo, tanto a nivel empresarial como a nivel de equipos, conlleve un cambio de organización. Junto con la estrategia, la organización conforma la esencia creativa de la función directiva. Cambiar el modelo organizativo tiene tres fases claramente diferenciadas:

Diseño. Implica establecer un nuevo proceso operativo y de gobierno, una nueva definición de puestos y, finalmente, una asignación de personas a esos puestos.

Implantación. Incluyen actividades  de adaptación/capacitación de los miembros para la nueva organización así como un plan de transición ya que, normalmente, la producción no puede pararse.

El poder inverso

Para explicar este curioso fenómeno empezaré por ubicarle en el contexto en el que se produce. Si me ha leído con anterioridad, ya anticipará que se trata de grandes empresas que han descuidado los asuntos de gobierno y organización o que, simplemente, los consideran un adorno académico. A riesgo de ser obvio, comenzaré diciendo que una de las características de estas empresas es que hay muchas personas. Ante la ausencia de orden, la visibilidad se convierte en una prioridad absoluta para aquellos interesados en destacar. Además, el desorden genera expansión sistémica que va de las capas superiores a las inferiores, es decir, si mi jefe no gasta su tiempo en conceptos de gobierno y organización tampoco apreciará que yo lo haga. En esta circunstancia, los mandos de todos los niveles acaban encontrando que carecen de indicadores que les den criterio para decidir y es ese, precisamente, el segundo punto clave: ante la falta de indicadores, la función directiva solo puede ejercerse “de oídas”, es decir, en función de lo que le cuenten sus subordinados.

Manual del líder sin carisma

Empezaré aclarando que este es un artículo para un entorno mercantil. El liderazgo del que escribo está vinculado al éxito profesional. Cuando uno habla de sus dotes de liderazgo en una entrevista es porque quiere mandar (y cobrar por ello), y no imitar a Jesucristo, con todos mis respetos para este último.

Para no marear con referencias, me centraré en la primera acepción de la definición de líder de la RAE, que me parece reveladora: “Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora”. Vuelva a leerlo. El truco está en observar que lo verdaderamente importante para ser el líder es convencer a otros: los seguidores.

Seguramente, el adjetivo que le vendrá a la mente cuando piensa en un líder (porque además lo he puesto en el título), es el carisma pero ¿y si usted no lo tiene? Volviendo a la RAE, es un Don gratuito de Dios y, como tal, no nos lo dieron a todos. Bueno, a mí sí, que a saber quién lee este artículo.

Érase una vez ...

... un entorno para trabajar donde todas las personas se comprometían con su empresa,
donde todos compartían la visión y los valores,

dónde había igualdad de oportunidades,

dónde los directivos eran respetados y admirados,