¡Reorganización! Peligro.

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Es habitual que todo cambio de estrategia o de personas a cargo, tanto a nivel empresarial como a nivel de equipos, conlleve un cambio de organización. Junto con la estrategia, la organización conforma la esencia creativa de la función directiva. Cambiar el modelo organizativo tiene tres fases claramente diferenciadas:

Diseño. Implica establecer un nuevo proceso operativo y de gobierno, una nueva definición de puestos y, finalmente, una asignación de personas a esos puestos.

Implantación. Incluyen actividades  de adaptación/capacitación de los miembros para la nueva organización así como un plan de transición ya que, normalmente, la producción no puede pararse.

Seguimiento. Tendremos que contar con los posibles fallos o ajustes que solo descubriremos con el tiempo, haciendo que tengamos que iterar sobre las fases de diseño e implantación.

Ya existe literatura al respecto de las distintas posibilidades de organización (jerárquica, funcional, matricial…), así como sobre las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas, ahora bien, sí creo interesante destacar aquella situación que es totalmente perniciosa, independiente del modelo elegido: la ausencia de alguna de las fases señaladas. A mayor ambigüedad o ligereza en el proceso de organizar, menor eficacia y mayor posibilidad de conflicto. En resumen, si no está dispuesto a asumir lo que supone reorganizar, mejor deje las cosas como están.

Un empleado satisfecho y motivado es el que conoce exactamente lo que se espera de él en cada momento y siente que, dentro del grupo, su trabajo contribuye a un bien superior.  Además, debe percibir que la dirección considera necesaria su aportación y se preocupa por que lo haga bien. Esta percepción se materializa en que es capaz de encontrarse dentro del equipo diseñado, es decir, alguien analizó el modelo productivo, detectó una necesidad y le eligió a él (o a ella), para satisfacerla.

Siguiendo mi línea y viendo que mis habilidades están más en el ámbito de saber lo que fracasa, le
proporcionaré algunos detalles a tener en cuenta antes de abordar una reorganización:

• Reorganizar es cambiar el statu quo y, en mucho casos, un juego de suma cero. No todos pueden ganar salvo que su departamento se amplíe. Evite reubicaciones artificiales creando posiciones de nombres ostentosos pero de dudoso contenido.
• Las organizaciones se asientan a pesar de usted. Si su modelo no es sólido, generará un conflicto que desembocará en ineficiencia. Los que ganen posición querrán ejercerla cuanto antes y, los que pierdan, mantener la anterior. Para ello, aprovecharán la falta de seguimiento para forzar una situación anómala que se consolidará con el tiempo.
• Si usted no es fiel a su modelo, nadie lo será. Si no actúa como supervisor, sus subordinados estarán tentados a obrar como más convenga a sus intereses personales. Su seguimiento es, en sí mismo, un incentivo que condiciona positivamente las conductas.
• Evite limitar su diseño a aquellas personas que tienen cargo. Si es el caso, inste a estos a que hagan su propio diseño en sus unidades, según sus directrices.
• Los primeros meses son clave. Vigile la implantación y fije indicadores. Si dirige “de oídas” corre el riesgo de ser manipulado por los elocuentes.
• Una reorganización implica un nuevo modelo de gobierno. En los ámbitos de decisión, evite las redundancias para que todo el mundo quede “contento”. Sus comités serán eternos e inútiles debido a la pugna por la visibilidad.
• Evite la percepción de que tiene privilegiados. El liderazgo es determinado por el grupo y su habilidad está en reconocerlo. Ir contracorriente le perjudicará como mando ya que le acusarán de colocar “amigos” o “fieles”.

Llegados a este punto, alguien podría señalar que “las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos auto-organizado” (Manifiesto Ágil). No hay que confundir la autogestión con la anarquía o el modelo asambleario. Su objetivo es dar a las personas la capacidad de proponer y desarrollarse más allá del marco que la organización les ha asignado. Si nos fijamos en metodologías ágiles concretas (Scrum o Kanban, por ejemplo), los roles se definen, el proceso se establece y las retrospectivas se producen con regularidad.

En resumen, si tiene la visión y el convencimiento de que su grupo necesita ser reorganizado, hágalo pero tenga en cuenta que hacerlo a medias supondrá un mal peligroso. La ausencia de un criterio claro hará que los individuos traten de obtener ventaja de la ambigüedad y la falta de seguimiento. La competencia por la ventaja llevará al conflicto, afectará a la producción y, consecuentemente, a su marca personal como mando.